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沈建缘

2010年4月15日，对于高瑞彬而言，仿佛是一个预兆的日子——他身处上海，正与移动通讯巨擘中国移动的高层一同进行上海世博会项目的现场演示。他的摩托罗拉同仁通过网络得知他的变动，电话恭喜他即将加盟科技巨头惠普。彼时，高瑞彬尚未与惠普的任何人员有过面对面的接触。

大约半年后，这一网络上的传言成真，高瑞彬正式履新，担任惠普全球副总裁兼中国惠普有限公司总裁，这是一个炙手可热的职位。此时的惠普正处于转型期，它已成功并购手机品牌Palm和IT服务公司EDS，从而成为一个市值高达1200多亿美元的超级信息技术企业，业务涵盖手机终端、服务器硬件系统、存储及服务外包等多个领域。

高瑞彬乐于回应外界对他管理风格的问询，特别是避免触及前任孙振耀与符标榜的管理特色对比。孙振耀以其对人的关怀著称，而符标榜则常被业界贴上“财务专家”的标签。

首次以惠普中国区CEO的身份受访，面对提问，高瑞彬自信地表示：“我是我，不是他们。”

这种与前任不同的特质，成为了符标榜说服董事会，甚至自我认同的重要因素。作为摩托罗拉的中国区总裁兼董事长，高瑞彬在其长达17年的职业生涯中，与中国的政府部门建立了紧密的合作关系，将摩托罗拉发展成为中国全球范围内的制造、研发和服务中心。同时，他还担任了中国外商投资企业协会副会长和执行委员会副主席的职务。

惠普看重的是高瑞彬的政府公关能力——这是其自身所欠缺的长处之一。在高瑞彬看来，中国政府作为最具影响力的消费者，获得其信任与订单，对于惠普在全球云时代和移动互联市场的竞争中取得优势至关重要。

据说，高瑞彬拥有三大优势与一个劣势：具备职业素养、深谙中国国情、擅长销售业务，但缺乏鲜明的个人立场。

这正是符标榜认为高瑞彬能够满足其需求的原因。尽管高瑞彬晋升为亚太地区的高管，但符标榜选择继续留在北京办公，显然需要一位风格温和的下属来支持他的决策。

在一系列软件和服务外包公司的收购之后，惠普确立了新的目标——作为唯一能够提供从终端到后台全方位服务的企业，现在亟需一位能够在中国市场实现这一目标的执行者，而非变革推动者。

作为惠普中国区总裁的职责之一，高瑞彬兼任企业计算及专业服务集团（TSG）总经理，负责IT系统平台、管理软件和专业服务的提供。该集团已成为惠普最大的业务部门，贡献了超过一半的业务总量。

上任之初，高瑞彬着手优化惠普的中国组织结构，将面向不同客户的产品销售平台重新划分为特定行业，并着重加强政府和金融等关键行业的服务。他并未采取裁员措施，而是计划扩大办公空间，并在未覆盖业务的城市增设分支机构。

在符标榜的带领下，中国惠普正处于追求卓越绩效的阶段，其果断的管理风格显著提升了销售业绩。而高瑞彬的新策略则旨在塑造惠普未来的市场定位。

尽管在上任仅两个月便谈及未来表现显得过于急切，但高瑞彬向媒体透露，今年的增长预期可能会稍逊于去年。他表示：“对我来说，从电信行业转至IT领域是一次全新的尝试。事实上，惠普有丰富的资源和策略支持持续增长，除了我需要履行好职责之外，公司整体的战略也将起到关键作用。”

25年前，惠普踏入中国市场，那时的中国成为惠普与中国合作伙伴签订合同的首选之地。