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在一场长达数分钟的热烈掌声中，柳传志的演讲以其独特领袖魅力再次彰显了其在业界的影响力。这场盛事发生在2009年的全球智库峰会上，聚焦于“跨国公司在金融危机背景下的合作与责任”议题。面对主持人的深邃提问——即联想对IBM个人电脑业务的收购是否堪称成功——在场的数百名听众屏息以待柳传志的回应。

柳传志以沉稳的态度解答道，成功的衡量标准在于是否实现了最初的愿景，即提升企业的盈利增长潜力。联想收购IBM的目标正是为了驱动其利润持续攀升。他指出，在并购前，公司的年度营业额仅为30亿美元，而经过整合，2007年这一数字已跃升至169亿美元，从而使其跻身全球500强之列。然而，2008年的营业额降至148亿美元，这主要归因于金融危机的影响。尽管如此，从净利润的角度来看，收购前的年度利润为1.6亿美元（税后），而在2007年，这一数字达到了4.8亿美元（税后）。然而，金融危机导致去年的净利润出现了约2亿美元的亏损。

柳传志进一步解释称，虽然存在亏损，但并购带来了显著的变化。并购后，公司新增了许多海外大客户，但在经济危机的冲击下，这些大客户最先削减了包括电脑采购在内的办公开支，导致2008年的销售业绩下滑。

谈及联想在全球化道路上的得与失，柳传志着重强调了三个关键收获。首先，成功获得了ThinkPad品牌的控制权，这在谈判阶段就被明确要求，IBM在品牌塑造上的投入高达数十亿美元，历经十多年。这一品牌的价值在并购前并未被充分认识到。其次，联想不仅收回了ThinkPad和联想的技术资产，这些技术的整合为公司提供了宝贵的助力。最后，通过这次并购，联想获得了丰富的国际化管理经验，学会了如何协调国际化的董事会与管理层的关系。

对于外界普遍关注的“杨柳配”策略，柳传志解释称，他回归的初衷是为了促进董事会与管理层之间的有效协作。由于自身的丰富经验和年龄优势，董事会成员对其的信任度有所提升。原计划是让杨元庆在国际化进程完成后接任CEO职位，但金融危机加速了这一进程，使得杨元庆提前上任。

面对“并购是否成功”的争议，柳传志自信地回应：“我认为这是一个转折点，是一个真正的转折点，还是一个失败的开始？”他认为，用时间来检验才是最公正的方式。大约一年之后，将能清晰判断联想是正朝着更加稳固的方向发展，还是面临严峻挑战。在当前的形势下，柳传志坚信最终的结果将是积极的。