盒马最近调整了发展策略,不再像以前那样广泛布局,而是集中资源在几个关键项目上。
8月31日,上海森兰商都的盒马X会员店停止运营。9月4日,部分上海地区的盒马邻里用户收到通知,该业务将在10月4日结束。盒马表示,这些用户的需求将由盒马鲜生和“超盒算NB”来满足。
根据CEO严筱磊之前发布的内部信,未来盒马鲜生和超盒算NB将成为重点发展的两个方向。
这一变化有两个原因。
首先,过去两年盒马经历了一段不稳定的时期。2023年初,阿里进行组织调整,盒马曾被认为是最早上市的业务之一。但后来上市计划被推迟。同时,盒马推出了“移山价”,与山姆展开竞争。到了2024年,有关盒马可能出售的消息传出,创始人侯毅卸任,由CFO严筱磊接任。
经过一年的优化,阿里年报显示,2025财年盒马GMV超过750亿元,并首次实现全年经调整EBITA盈利。这说明盒马已经恢复了一些竞争力。
其次,阿里正在参与激烈的外卖和即时零售竞争,盒马是其中的重要一环。零售行业的核心在于供应链能力。有媒体报道,超盒算NB即将全面接入淘宝闪购,这表明盒马需要在更高频率、更低价格的市场中证明自己。
新零售的概念逐渐淡化,现在更注重实际运营和成本控制。
盒马的定位曾经随着消费环境的变化而变得模糊。早期,盒马与“新中产”紧密关联,强调消费升级。当时,马云曾在盒马门店举起帝王蟹的照片广为传播,“盒区房”的概念也一度流行。
但实际上,所谓的消费升级更多是消费分层。随着拼多多崛起,这种分层更加明显。中产群体内部消费习惯差异较大,一部分人愿意为品质买单,另一部分则更关注性价比。
整体来看,市场需求未能支撑起盒马的扩张计划。
侯毅曾在2019年的联商网大会上提到,新零售虽然有很多尝试,但也存在一些问题。他提到未来会推出多种新业态,覆盖不同消费者群体,但这导致业态过于复杂。
盒马在那段时间不断探索各种模式,试图找到新的落脚点,但效果并不理想。例如,盒马邻里曾计划在2021年底开设5000家店,但实际只开了约2000家。
2023年初,盒马邻里与盒马奥莱合并为“盒马NB事业部”,侯毅亲自管理,从软折扣转向硬折扣,也就是现在的“超盒算NB”。
广撒网的策略虽然想覆盖更多场景,但生鲜产品易腐,必须依靠高效的供应链才能盈利。频繁变动容易让消费者失去信任,最终无法真正实现新零售的目标。
在前期阶段,消费者能明显感受到盒马的不稳定,比如2024年春节前,部分城市将免运费门槛提高到99元,但不久后又调回。
新任CEO让盒马重新聚焦核心业务。严筱磊在全员信中提到,要回归用户价值,明确发展方向,加强组织建设。目前,盒马鲜生和超盒算NB成为主要发力点,盒马鲜生计划在未来一年内新增超过100家门店,进入50多个新城市。
硬折扣是盒马尚未完全掌握的领域,也是它在多次调整后的又一次尝试。
硬折扣与普通零售的区别在于,它通过低毛利、高周转、少SKU实现极致性价比。理论上效率更高,但实际运营难度更大。
以奥乐齐为例,它的自有品牌占比很高,商品质量严格把控。SKU数量较少,主要集中在生活必需品,其他商品根据季节和节日灵活调整。
这种模式在国外已经比较成熟,并被验证过其可行性。2024年全球零售50强榜单显示,前五名中有三家是折扣企业,折扣业态在全球零售中占12.3%。
超盒算NB的前身曾从软折扣转型为硬折扣,本质上是因为两者都强调性价比。硬折扣的商品通常没有临期或瑕疵问题,因此更具吸引力。
从标准来看,盒马的每种模式都有优缺点。比如自有品牌方面,盒马鲜生和之前的盒马NB已有一定积累,但硬折扣模式对品牌力和采购能力要求更高。
这意味着,超盒算NB不仅要让消费者买得起,还要让他们信得过。比如一款洗衣液要挑战蓝月亮等大品牌,不仅价格低,还要在去污、香味、安全性等方面表现优异,这需要时间积累口碑。
关于SKU,超盒算NB主打“宽类窄品”,SKU数量控制在1500左右。它可以利用盒马的数字化选品能力动态优化,但在定位上需要与盒马鲜生区分开来。
这种选择给盒马带来了不小的压力。在盒马正式更名为“超盒算NB”期间,美团也推出了“快乐猴”超市,同样瞄准硬折扣市场,计划年内开设10家店,目标是1000家。
京东也在加速布局,8月在江苏、河北开出5家线下门店,虽然定位略有不同,但同样是围绕供应链优势争夺市场。
在即时零售竞争加剧的背景下,硬折扣更像是“裸泳”,所有环节都要做到极致。如果效率跟不上,很快就会被淘汰。
另一个值得关注的是,阿里希望盒马扮演什么样的角色。
随着“1+6+N”架构的结束,阿里旗下业务各自发展。目前,盒马被归入其他类别,不单独公布业绩。
为了加强电商和即时零售的壁垒,高德地图也开始参与进来。9月10日,高德推出“高德扫街榜”,标志着阿里重返到店业务。
在与即时零售的结合中,盒马先是在闪购频道获得独立入口,后来接入88VIP体系,允许用户免费领取90天会员卡。但此举在社交平台上引发了一些争议,老会员担心权益受到影响。